Psychologische veiligheid: Het fundament voor succesvol gedeeld leiderschap en eigenaarschap
"Mensen gedragen alleen ondernemend als ze zich veilig genoeg voelen om hun mening te geven, risico's te nemen en fouten te maken."
Je wilt gedeeld leiderschap in je organisatie. Met andere woorden, je geeft mensen meer autonomie, meer verantwoordelijkheden en je wil eigenaarschap zien. Maar het werkt niet. Teams blijven terughoudend, nemen geen initiatief, durven geen beslissingen te nemen. Het probleem ligt niet aan het concept - het ligt aan het fundament dat ontbreekt: psychologische veiligheid.
Waarom gedeeld leiderschap faalt zonder psychologische veiligheid en kaders
Onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen (Friedrichs, 2025) toont het glashelder aan: psychologische veiligheid is een cruciale mediator tussen gedeeld leiderschap en teamprestaties. Simpel gezegd: gedeeld leiderschap werkt alleen als mensen zich veilig voelen.
Zonder die veiligheid wordt de effectiviteit van gedeeld leiderschap beperkt, omdat mensen terughoudend blijven om leiderschapsrollen op zich te nemen. Ze durven niet ondernemend te zijn of beslissingen te nemen, want de psychologische veiligheid en/of de kaders waarbinnen ze kunnen beslissen ontbreken. Met kaders bedoel ik dat mensen weten wat van hen verwacht wordt en hoever ze mogen gaan.
Wat psychologische veiligheid eigenlijk inhoudt
Amy Edmondson (1999) definieerde het als "het gedeelde geloof binnen een team dat het veilig is om interpersoonlijke risico's te nemen". Dit betekent concreet:
Je kunt fouten toegeven zonder gestraft te worden
Je kunt moeilijke onderwerpen aankaarten zonder veroordeeld te worden
Je mag het oneens zijn met leidinggevenden zonder dat dit consequenties heeft voor jou
Je kunt vragen stellen zonder dom te lijken
Je mag experimenteren en falen als je iets wil doen met de feedback die je krijgt
Dit is geen 'soft skill' - dit is hard business.
De dubbele relatie: veiligheid maakt leiderschap mogelijk
Het interessante is dat er sprake is van een dubbele relatie:
Psychologische veiligheid maakt gedeeld leiderschap mogelijk: Mensen durven pas leiderschapsrollen op zich te nemen als ze zich veilig voelen. Je hebt dus als leider de juiste context te bouwen.
Gedeeld leiderschap versterkt psychologische veiligheid: Wanneer mensen daadwerkelijk invloed hebben en hun expertise kunnen gebruiken, voelen ze zich meer gewaardeerd en verbonden en worden ze ondernemerder.
Dit creëert een positieve versterkende cyclus - mits je als leider bewust beide kanten voedt en de context creëert.
De link met transformationeel leiderschap
Wang, Waldman & Zhang (2014) laten in hun meta-analyse zien dat gedeeld leiderschap alleen effectief is in een ondersteunende teamcontext. Hier komt de rol van transformationeel leiderschap naar voren - dit zijn leiders die hun team inspireren en individuele behoeften ondersteunen - zij creëren automatisch psychologische veiligheid. Transformationele leiders zorgen voor een visie, een doel om naar toe te groeien, en zijn verandergericht.
Dit sluit perfect aan bij de sterke kantenbenadering uit het werk van Korthagen: focus op wat mensen al goed doen, versterk hun kernkwaliteiten, en help hen vanuit hun eigen kracht te groeien. Zorg dat ze de beste versie van zichzelf worden.
En je gaat ook aan de slag gaat met wat niet goed gaat. Je benoemt gedrag dat niet gepast is. Je maakt lastige zaken bespreekbaar.
Waarom psychologische veiligheid cruciaal is voor autonomie
Organisaties die inzetten op de Zelfdeterminatietheorie (ZDT) snappen dit vaak instinctief. Autonomie, competentie en verbondenheid - de drie psychologische basisbehoeften die vooral vervuld zijn bij autonome motivatie - kunnen vooral opbloeien in psychologisch veilige omgevingen.
Zonder veiligheid krijg je:
Schijnautonomie (mensen doen alsof ze zelfstandig werken maar vragen of goedkeuring)
Competentie-angst (bang om fouten te maken of beslissingen te nemen)
Oppervlakkige verbondenheid (politiek correcte samenwerking maar je laat het achterste van je tong niet zien)
Met veiligheid krijg je:
Echte autonomie (mensen durven keuzes te maken en zijn ondernemend)
Competentie-ontwikkeling (leren van fouten, durven spannende uitdagingen aangaan)
Diepe verbondenheid (authentieke samenwerking en oprechte gesprekken)
Het feedbackdilemma oplossen
Hier zie je de connectie met feedbackoriëntatie. Mensen kunnen alleen feedback-georiënteerd worden als ze zich psychologisch veilig voelen. Anders blijft feedback bedreigend.
[Lees hier meer over hoe je feedbackoriëntatie ontwikkelt]
In een psychologisch veilige omgeving wordt feedback geen oordeel, maar een geschenk. Mensen durven dan ook zelf om feedback te vragen - de hoogste vorm van feedbackoriëntatie.
Concrete tekenen dat de psychologische veiligheid ontbreekt
Herken je deze signalen in jouw organisatie?
Mensen zwijgen in vergaderingen of durven zich over heikele thema’s niet uitspreken
Innovatie komt alleen van bovenaf en niet van onderuit
Fouten worden verborgen gehouden of er wordt een schuldige gezocht
Niemand spreekt collega's aan op gedrag, er wordt genegeerd en getolereerd
Mensen doen alleen wat expliciet wordt gevraagd of verstoppen zich achter functieomschrijvingen
Er wordt vooral via de wandelgang gecommuniceerd, mensen praten over elkaar en niet met elkaar
Dan is psychologische veiligheid jouw grootste hefboom voor verandering.
De krachtgerichte aanpak
Hoe bouw je dit op? Niet door te focussen op wat er misgaat, maar door te werken vanuit de kracht-benadering omdat dan de groeigoesting verhoogt:
1. Start met successen: Identificeer momenten waarin teams wél psychologisch veilig waren. Wat gebeurde er toen? Welke omstandigheden maakten dit mogelijk?
2. Versterk kernkwaliteiten: Help teamleden hun kernkwaliteiten herkennen die bijdragen aan een veilige omgeving - moed, empathie, openheid, nieuwsgierigheid, samen, leergoesting.
3. Werk op identiteitsniveau: Help mensen hun professionele identiteit te versterken. Wie wil je zijn als teamlid? Als leider? Hoe past psychologische veiligheid bij die identiteit?
De rol van de leider
Als leider heb je een cruciale rol in het modeleren van psychologisch veilige gedragingen:
Kwetsbaarheid tonen: Geef toe als je iets niet weet
Nieuwsgierig blijven: Stel oprechte vragen
Fouten normaliseren: Deel je eigen leerervaringen
Feedback vragen: Vraag actief om input van je team
Dit vraagt moed. En die moed ontstaat door te werken vanuit je eigen kernkwaliteiten en idealen als leider.
De resultaten als je daarop inzet
Organisaties met hoge psychologische veiligheid presteren structureel beter:
Meer innovatie
Hogere betrokkenheid
Minder verloop
Betere klantentevredenheid
Snellere probleemoplossing
Het is geen luxe - het is een strategische noodzaak in een complexe wereld.
Tot slot
Psychologische veiligheid is niet iets wat je één keer installeert. Het is een continue investering die vraagt om bewuste aandacht van leiders die vanuit hun eigen kracht durven te leiden.
Wil je weten hoe jouw organisatie dit fundament kan leggen voor succesvol gedeeld leiderschap? Plan een verkennend gesprek om te ontdekken waar jullie kansen liggen.
Bronnen
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383
Friedrichs, J. (2025). The Influence of Shared Leadership on Psychological Safety and Performance within Teams: A Mediated Model. Bachelor Thesis, Rijksuniversiteit Groningen
Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of the relationship between shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1145-1162
Afsar, B., & Umrani, W. A. (2019). Does transformational leadership foster innovative work behavior? Research on Social Work Practice, 5(2), 297-308
Korthagen, F. A. J., & Nuijten, E. E. (2020). Krachtgericht coachen: Een aanpak voor diepgaand leren en effectief functioneren