Gedeeld leiderschap voor innoveren van binnenuit: zo doe je dat
In de vergaderzaal is een beslissing gevallen dat de organisatie in deze veranderende en complexe context een nieuwe visie nodig heeft en dat de leiderschapsstijl die het meeste geschikt is om tot een vernieuwde visie te komen, gedeeld leiderschap is. Gedeeld leiderschap gaat ervan uit dat iedereen, iedere medewerker, een leider kan zijn. De definitie van gedeeld leiderschap is anderen beïnvloeden om te komen tot een gezamenlijk, gedragen doel. Dat wil zeggen dat de directie en leidinggevenden verwachten van medewerkers dat ze eigenaarschap of verantwoordelijkheid nemen binnen hun team. Mogelijks gaat deze verwachting in de attitude van medewerkers gepaard met een nieuwe structuur en nieuwe teams in de organisatie.
De medewerkers ervaren het geheel als het volgende innovatie- of veranderproject. De kans bestaat dat directieleden en leidinggevenden op dit moment vanuit hun denken beslissen wat het beste is voor de medewerkers. Uiteraard goed bedoeld, maar dit tast de autonomie van de medewerkers aan. Ze moeten namelijk mee met de stroom van verandering. Op technisch vlak kunnen we heel wat regels opstellen en zaken voorspellen, maar op dezelfde manier naar mensen kijken doet afbreuk aan hun persoonlijk potentieel. Wanneer we hen echter eigenaarschap geven en vertrekken vanuit de identiteit van de organisatie, ontstaat er een heel andere dynamiek.
Onze reactie op druk van bovenaf
Wanneer we top-down gedeeld leiderschap opleggen, is de kans groot dat er weerstand ontstaat. De weerstand vergroot als het project “gedeeld leiderschap” wordt ervaren als een verandertraject. Bij de medewerkers op vloer en later bij het middenkader, treedt het overlevingsmechanisme in actie, een natuurlijke reactie op een ‘bedreigende’ situatie. Ze gaan een discussie aan, vallen stil of houden krampachtig vast aan oude gewoonten. Maar waarom? Omdat ze mogelijks niet betrokken werden in het opstellen van de nieuwe visie, structuur of het nieuwe leiderschap en ‘veranderen’ meer inspanning vraagt dan ‘niet veranderen’. Los je dit als directie of leidinggevende simpelweg op door eigenaarschap te introduceren als nieuwe manier om te veranderen? Of door medewerkers te betrekken in verandergroepen? Ook niet helemaal, want dan nog wordt het opnieuw als top-down ervaren. Iets dat moet.
Een complexe markt en uitdagende wetgeving zorgen er daarenboven voor dat regelmatige of continue verandering noodzakelijk is om te overleven. Blijven functioneren als bedrijf is cruciaal en het is van belang dat de weerstand bij medewerkers zo laag mogelijk is. Maar hoe pak je dit best aan?
Focus op verandering?
Laat je innovatie- of verandertraject niet vertrekken vanuit de analyse wat er verbeterd moet worden. Wanneer je hier de nadruk op legt, krijgen mensen het gevoel dat de dingen vandaag niet goed lopen. Dat het anders en/of beter moet.
Onderzoek in de positieve psychologie toont aan dat wanneer je hier de klemtoon op legt, mensen in een tunnelvisie terecht kunnen komen: ze ervaren een zwaarte en een negatieve denkspiraal waardoor ze hun hulpbronnen niet kunnen aanspreken. Door te focussen op wat ‘niet goed’ gaat, zal er bitter weinig veranderen en creëer je een negatieve impact op het welzijn van je medewerkers.
Psychologen Seligman en Csikszentmihalyi (2000) geven aan dat je beter vertrekt vanuit de kracht van mensen en de klemtoon legt op de Character Strenghts of kernkwaliteiten van Ofman (1992). Kernkwaliteiten bezit je van bij je geboorte. Ze bepalen wie je bent en zitten in de kern van elke mens.
Kernkwaliteiten zijn niet hetzelfde als competenties. Competenties zoals bijvoorbeeld goed samenwerken, vergaderingen leiden … gaan ruimer dan kernkwaliteiten en kan je bovendien aanleren. Competenties kunnen ook verder opgedeeld worden in kernkwaliteiten, maar kernkwaliteiten zelf niet. Luisteren bijvoorbeeld, is een kernkwaliteit en kan je niet verder opdelen. Kernkwaliteiten liggen dicht bij persoonlijke eigenschappen of waarden.
Van binnenuit
Mensen zijn geen robots. En te grote druk van bovenaf, focus op het probleem en waarom de dingen moeten veranderen zorgen voor een moeilijke uitrol van het innovatie- of veranderproject - of een alternatief. Als we echter de bestaande basis verbreden en uitbouwen, gaan ze zich meer betrokken voelen. Hoogleraar psychologie en Positiviteitsexpert Barbara Fredrickson (2002) noemt dit het Broaden & Built model, waarbij het ervaren van positieve emoties niet te onderschatten is.
Met verbreden en uitbouwen bedoelt ze niet iets nieuws bouwen. Het nieuwe mag wel geïntegreerd worden in wat er al is en van daaruit verder groeien. De beweging start dus niet top-down, maar van binnenuit en vanuit de kwaliteiten van de medewerkers. Doordat medewerkers het als iets ‘eigen’ ervaren, krijgt het ook een groter draagvlak.
Daarom is het helpend om niet te spreken over een verandertraject maar over een evolutietraject. We vertrekken vanuit wat al aanwezig is, welke kwaliteiten, gedragingen en overtuigingen die aanwezig zijn, wél passen bij het nieuwe doel. Dus niet steeds beklemtonen wat anders moet, maar vooral benoemen wat al wél aanwezig is. Daarbij gaan we niet uit de weg om te benoemen wat niet meer past, wat eerder een uitdrukking is van het voorgaande gedrag.
Belangrijk hierbij is dat je als organisatie als systeem, ook de eigen identiteit en de missie helder maakt en laat ervaren. Simon Sinek: “De missie is de reden waarom je organisatie bestaat, waarom je doet wat je doet. En je toont dat niet enkel in woorden, maar ook in daden zodat mensen het werkelijk voelen en beleven.” De identiteit is er al, die moet niet worden gevormd, je dient hem wel te verhelderen en in taal te zetten en te laten ervaren. Er dient over gesproken te worden in de teams.
Flow in werken en leren
Wanneer we vanuit het aanwezige potentieel vertrekken, zal de energie in een andere, positieve richting stromen, namelijk van binnen naar buiten. Op dat moment is geen weerstand. Om te visualiseren wat er hierbij precies gebeurt in de verschillende lagen van onze persoonlijkheid hanteren we het ui-model van Professor dr. Fred Korthagen (2012).
Als we in onze kracht worden aangesproken, dan zijn we in contact met onze kern (zie het middelpunt in het ui-model). Hier weten of ervaren we waarvoor we het allemaal doen. Wanneer we iets doen dat ons inspireert, ervaren we energie of een zekere flow. Csikszentmihalyi (1999) heeft deze flow onderzocht en kwam tot de bevinding dat ‘in flow zijn’ betekent dat we tijdens de activiteit één of meerdere van volgende dingen ervaren:
Er is sprake van een aangename uitdaging, die je graag aangaat.
Je voelt je als een vis in het water tijdens deze uitdaging.
Je staat in je kracht en ervaart energie.
Je ogen glinsteren.
Je bent snel en haast ongemerkt aan het leren.
Je tijdsbeleving wijzigt (Kairos in plaats van Chronos).
Je bent in verbinding met de activiteit.
De activiteit sluit aan bij je diepere verlangen.
Op het moment dat we flow ervaren, zijn alle lagen van onze persoonlijkheid (zie de verschillende cirkels in het ui-model) op elkaar afgestemd. De energie stroomt als het ware van binnen naar buiten, van de kern naar de buitenzijde en weer terug. Deze beleving start altijd (!) van binnenuit met het ervaren van je eigen potentieel.
In een team coaching die het potentieel en de identiteit van de organisatie laat ervaren, ervaren mensen een potentieel dat vaak veel groter is dan ze vooraf individueel dachten.
Drie basisbehoeften
Volgens de self-determination theory of ABC-theorie (Ryan & Deci, 2002) kent de mens drie basisbehoeften: autonomie, (ver)binding/relatie en competentie. Wanneer we flow ervaren, worden deze behoeften vervuld.
We ervaren autonomie wanneer we onszelf mogen zijn of de keuze hiertoe krijgen. Je mag vrijwillig denken, voelen en handelen. Dit betekent niet dat je individualistisch of egocentrisch bent, wel dat je je meest authentieke ‘ik’ kan tonen. (Deci & Ryan, 2002)
(Ver)binding of relatie ervaren we in warme, authentieke relaties met anderen. Hier sluit de behoefte om zorg te dragen voor anderen en je geliefd te voelen nauw bij aan. Je wil het gevoel hebben dat je erbij hoort, dat je in een team zit. (Deci & Ryan, 2002)
Onze behoefte aan competentie wordt vervuld wanneer we het gevoel hebben bekwaam te zijn in wat we doen en leren. We willen als mens gewenste doelen bereiken, onze eigen vaardigheden ontplooien en groeien. (Deci & Ryan, 2002)
Verder onderzoek heeft aangetoond dat de basisbehoefte competentie pas optimaal vervuld geraakt als de behoeften autonomie en verbondenheid al vervuld zijn. Authentiek contact tussen medewerkers en leidinggevende(n) én onderling is dan ook belangrijk in de relationele verbindingen binnen een organisatie. De leidinggevende(n) en/of directie spelen hierin een belangrijke voorbeeldrol: pas wanneer zij zich kwetsbaar durven opstellen, wordt dit als veilig ervaren en zullen anderen hierin volgen. Kwetsbaar is trouwens niet zacht of zwak, maar geeft authentiek weer wat je ervaart.
Pas als een medewerker contact heeft met zijn kern en diep vanbinnen weet waarom hij dit allemaal doet, zal de behoefte autonomie werkelijk vervuld zijn. Voor sommigen is dit een vanzelfsprekendheid, maar zeker niet voor iedereen. Daarom is het belangrijk om mensen te ondersteunen in het leren reflecteren in de kern. Deze kernreflectie (Korthagen & Vasalos, 2002) brengt mensen in contact met de binnenste lagen van het ui-model en laat hen de kracht ervaren. Het brengt hen in een flow en door deze ervaringen te stimuleren zal het lichaam meer in contact komen met deze energiebron en zal de weg hiernaartoe steeds sneller verlopen. De autonomiebehoefte staat voor de verbinding met jezelf.
Als leidinggevende moet je dus eerst zelf in verbinding staan met je authentieke zelf, met jouw kern. Maar ook weten hoe je authentieke relaties aangaat. Pas dan kan je je vaardigheden en overtuigingen naar vermogende overtuigingen ombuigen en de gewenste doelen met je team behalen (zie de buitenste ui-lagen bij gedrag en omgeving).
De uitdaging van een complexe omgeving
Wanneer we met de twee behoeften autonomie en (ver)binding starten en van daaruit de middelste lagen van het ui-model veranderen, kunnen we spreken van een fundamentele verandering of een verandering van binnenuit. In haar proefschrift kwam Ellen Nuijten (Master Organisatieontwikkeling) tot de conclusie dat congruentie op alle niveaus van de organisatie nodig is als het gaat over kwaliteit van binnenuit. Dus zowel de directie als de medewerkers gaan hiermee aan de slag.
Maar hoe laat je dit ‘werken van binnenuit’ aansluiten op externe druk of kwaliteitseisen van buitenaf? Een uitdaging waar we telkens weer voor staan, maar die we zeker keer op keer moeten aangaan.
Het onderzoek van Hoogleraar psychologie en Positiviteitsexpert Barbara Fredrickson heeft aangetoond dat we drie keer meer positieve ervaringen dan mindere ervaring nodig hebben om te leren of in flow te gaan. Dus blijvend inzetten op kernreflectie en authentieke verbindingen is noodzakelijk gedurende het evolutieproces naar een nieuwe visie..
Hoe aan de slag gaan in organisaties?
Wanneer Kurrent samen aan de slag gaat met je team doen we dit via multi-level learning en op basis van het ‘realistisch opleiden’ van Professor dr. Fred Korthagen:
We starten samen met het kijken naar de voedende bodem. Wat is de missie of identiteit van de organisatie?
Wat is er vandaag al in de organisatie? Welke kwaliteiten zijn zichtbaar en aanwezig?
Daarna gaan we zichtbaar maken waar we naar toe groeien, wat het gewenste gedrag is als we de visie gereikt hebben. Wat is het verwachte gedrag? Maar evenzeer, welke vaardigheden hebben we dan onder de knie? Welke overtuigingen horen bij deze visie? Welke identiteit hoort daarbij?
We werken geen volledig verandertraject uit want dat wordt te zwaar. We gaan kijken naar de eerstvolgende stap(pen) om naar de visie toe te groeien.
Van kijken naar wat de eerstvolgende stappen zijn, kunnen we overgaan tot het hertekenen van hoe we voor elkaar krijgen wat we te doen hebben. Maar we gaan ook bijvoorbeeld kijken welke vaardigheden hiervoor aangeleerd dienen te worden of welke overtuigingen dienend zijn in de nieuwe visie.
We faciliteren en coachen. We trainen in het bewuster worden van eigen potentieel en in coachend en authentiek leiderschap. We zijn een klankbord voor directie of raad van bestuur.
We gaan voor gedeeld leiderschap waarbij ingezet wordt op sterktes en talenten in het team.
Tijdens de bijeenkomst wordt er zoveel mogelijk geleerd en participatief gewerkt. We vertrekken vanuit de actuele behoeften en zorgen van de deelnemers bij hun dagelijkse praktijkervaringen en creëren ervaringen die aanleiding geven voor kernreflectie. De deelnemers gaan met elkaar in dialoog of oefenen actief met elkaar. Het is dus niet ‘zitten en luisteren’.
Tussen de bijeenkomsten moedigen we de deelnemers aan om dingen in de praktijk uit te proberen, en met deze ervaringen terug te komen.
We moedigen ze aan om verslagen te schrijven, intervisies te doen of tussendoor acties op te nemen.
Belemmeringen gaan we niet uit de weg, maar nemen we serieus en pakken we aan.
Als externe organisatie- en leiderschapscoach, trainer krachtgericht coachen en gedeeld leiderschap en systemisch coach, is voor mij het ‘realistisch opleiden’ een grote meerwaarde omdat dit leidt tot deep learning - het leerproces wordt verdiept.
Wat levert mij dit op als organisatie?
Leidinggevenden gaan meer kijken vanuit sterktes en kwaliteiten, niet vanuit zwaktes. Ze ervaren hun eigen idealen en successen, kunnen contact maken met de eigen kern en authentieke verbindingen aangaan met medewerkers. Wanneer je bij hen het potentieel opent, kunnen zij een optimale leeromgeving creëren voor medewerkers - en voor zichzelf. Eén waarbij de medewerkers hun eigen potentieel ontdekken, aan de slag gaan met hun eigen idealen en successen en in flow gaan.
Door in te zetten op inspiratie en idealen stijgt de intrinsieke motivatie én creëer je diepgang in het leerproces. Professor dr. Fred Korthagen noemt dit een cruciale meta-competentie. Wanneer beide groepen belemmeringen in het leren en de persoonlijke groei leren aanpakken zullen ze vaardiger worden en zal hun eigenaarschap stijgen.
Verandering van organisatiecultuur
Wanneer je als organisatie wilt leren en vooruit gaan, zijn authentieke relaties met anderen en jezelf erg belangrijk. Van hieruit kun je structuren werkelijk veranderen en doen aansluiten bij wat passend is. De positieve resultaten volgen àls er eerst naar de relationele verbindingen wordt gekeken. Om een echte cultuurverandering te creëren, zijn volgende ingrediënten nodig:
Congruentie: we betrekken alle niveaus en niet enkel directie en middle management. Alle medewerkers leren hoe ze contact maken met hun eigen kern en hoe ze een authentieke verbinding aangaan met anderen.
2. Kwaliteit van binnenuit en de gemeenschappelijke taal: alle medewerkers dienen de principes van kernfeedback en het ervaren van authentieke relaties te doorleven. Ze zijn deel van de dagelijkse realiteit, en worden niet enkel toegepast tijdens bepaalde momenten of coachingsessies.
3. Lokale inbedding door eigenaarschap van binnenuit: we moedigen de organisatie aan om met haar innovaties naar buiten te treden en haar stakeholders mee te nemen in deze methode. Om deze gedragsverandering door te geven, moeten medewerkers en leidinggevenden zich bewust te zijn van wat er precies veranderd is. Hiervoor is zelfonderzoek nodig. Door onderzoek te doen naar de eigen praktijk, ervaren de medewerkers eigenaarschap van binnenuit: ze sturen hun eigen gedrag in de gewenste richting.
4. Een betekenisvolle missie: maak als organisatie duidelijk ‘waar je het allemaal voor doet’ en zorg dat medewerkers dit ook ervaren. Hoe jullie samenwerken, is hierop afgestemd. De structuur volgt de cultuur van de organisatie.
Bronnen:
Bridges W. (2003). Managing transitions. Making the most of change. Cambridge, Massachusetts, Perseus Publishing.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The what and why of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psycholoical Inquiry, 11(4), 227-268.
Fredrickson, B. (2009). Positivity: Ground-breaking research reveals how to embrace the hidden strength of positive emotions, overcome negativity, and thrive. New York: Random House.
Korthagen, F. & Nuijten, E. (2015). Krachtgericht coachen: Een aapak voor diepgaand leren en effectief functioneren. Amsterdam: Boom-Lemma.
Marichal K. & Wouters K. ((2018). Naar gedeeld leiderschap, van oud naar nieuw leidinggeven. Kalmthout, Pelckmans Pro.
Seligman, M.E.P. (2011), Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-boing. New York: Free Press.
Vragen of ben je klaar om met je organisatie van binnenuit te innoveren? Contacteer me voor een vrijblijvende kennismaking.