Gedeeld leiderschap: de sleutel tot gemotiveerde teams en medewerkers
Leiderschap hoeft niet altijd van de leidinggevende te komen. Meer en meer vloeien we in organisaties naar gedeeld leiderschap: het engageren van een team om eigenaarschap op te nemen en zo gezamenlijke doelen te bereiken. Het klassieke top-downdenken achterwege laten door verantwoordelijkheden te delen en een nieuwe kijk op leiderschap te doen ontwaken. Het resultaat: meer motivatie, zelfvertrouwen en effectief gedrag in het team.
Maar gedeeld leiderschap komt niet vanzelf. Verandering ervaren de meeste mensen nu eenmaal als moeilijk en sommigen denken dat hun werkdruk hierdoor zal verhogen. Niets is minder waar: gedeeld leiderschap gaat niet over meer werken, wel over anders werken. Een gerichte transformatie waarin ik bedrijven begeleid tijdens inhouse verandertrajecten.
Aan de weg kunnen we nog werken, maar onze richting ligt vast
In die verandertrajecten starten we altijd vanuit de visie en missie van de organisatie. Ze vertellen: dit is wie we vandaag zijn, en dit is waar we naartoe willen gaan. Deze elementen zijn van invloed op het volledige model ‘integraal organiseren’:
Bron: Workitects / IAO
Gedeeld leiderschap bevindt zich in de blokjes ‘leiderschap’ en ‘teams’ die elk van invloed zijn op de macro- en microstructuur van de organisatie. Het is dus enerzijds een culturele verandering (groene blokjes), anderzijds een structurele verandering (blauwe blokjes).
Het vaststellen van de visie en het doorlopen van het ‘integraal organiseren’ is richtingbepalend. We hoeven immers geen gedetailleerd vijfjarenplan uit te stippelen - daarvoor zijn de zaken nu eenmaal te onvoorspelbaar. Maar we kunnen wel een richting bepalen waar de organisatie in zijn structuur en cultuur naartoe wil. De neuzen in dezelfde richting zetten. Vergelijk het met zeilen: dat doe je ook niet op een uitgestippelde route door het water, wel in een bepaalde richting die je uit wilt.
Gedeeld leiderschap in taal en beeld brengen
Eens duidelijk is welke richting de organisatie wil uitgaan, brengen we die letterlijk onder woorden. Bijvoorbeeld: we willen dat iedereen verantwoordelijk is voor een eigen deel van het werk, maar er is altijd een back-up die op de hoogte is van jouw taken en kan invallen waar nodig.
“Ik zie het zo en ik dacht dat jij het ook zo zag.” Herkenbaar? Wanneer het ‘schuurt’ in je team, is er iets niet helder en moet er overlegd worden. Door taal te geven aan jullie definitie van gedeeld leiderschap en verantwoordelijkheden af te bakenen voorkom je dat je beschuldigend naar elkaar gaat kijken. Het mag immers niet te abstract zijn.
Hierin biedt het gebruik van bestaande modellen en vergelijkingen houvast:
Leiders van verandering en leiders in verandering
Wie gaat wat doen? Om tot verandering te komen, bepaal je wie de leiders van verandering zijn en wie de leiders in verandering zijn.
De leiders van de verandering zijn de boegbeelden van de organisatie. Zij krijgen het mandaat om het gedeeld leiderschap te sturen en vormen een voorbeeld voor anderen. Dit zijn vaak de bestuursleden of de managers. Zij dienen de verandering te ‘dragen’.
De leiders in verandering zijn alle leidinggevenden die naar een ander type leiderschap groeien. Die dankzij gedeeld leiderschap dichter bij hun mensen komen te staan, en toch steeds de eindverantwoordelijkheid dragen. Dat kan zorgen voor een botsing met hun identiteit - confronterend, maar nodig om tot een werkelijke verandering te komen. Alle leidinggevenden gaan op hun tempo door hun verandering. Soms in het begin van het verandertraject, soms meer tegen het einde. Het is afhankelijk van je eigen natuurlijke leiderschapsstijl hoe je de verandering ervaart.
Leiderschapsstijlen
Welk type leiderschap, of welke verschillende types, passen het beste bij de visie van de organisatie? En wat zijn de kenmerken van dit leiderschap?
We kiezen een ‘favoriete’ stijl die we in de organisatie willen zien. Maar krijgen ook inzicht in welke stijlen er nog zijn. Hoe ruimer je blik, hoe beter je immers die kennis kan inzetten op basis van wat nodig is in een bepaalde situatie.
Maak de gekozen leiderschapsstijl ook zo concreet mogelijk. Daarvoor is het belangrijk om neer te schrijven welk gedrag je van mensen verwacht. Wat willen we bereiken, en wat niet? Wat is het gewenste of passende gedrag, en wat niet?
(Leestip: Naar gedeeld leiderschap van Koen Marichal en Karen Wouters)
Visualisatie verkeerslicht: groen-licht-organisaties versus rood-licht-organisaties
Een organisatie waar het licht standaard op rood staat en enkel de leidinggevende het op groen kan zetten, creëert een cultuur van ‘dat mag hier niet’, sociale druk en strakke regels. En belemmert proactief engagement van binnenuit. Je moet het immers altijd gaan vragen aan je leidinggevende als je een idee hebt of iets zelfstandig wilt uitvoeren, wat drempels oplegt. De beslissing van het initiatief blijft hier bij de leidinggevende liggen.
De uitdaging bij gedeeld leiderschap is om het licht standaard op groen te zetten. De leidinggevende kan en moet dan het licht op rood zetten als het nodig is. De leidinggevende neemt hier niet de verantwoordelijkheid voor het initiatief en gaat enkel tussenkomen als er gevaar zou zijn voor de organisatie. Er is dus wel nog hiërarchie, maar die wordt op een andere manier ingevuld. Dit biedt ruimte om te experimenteren, brengt dynamiek tussen teamleden en stimuleert ondernemend gedrag. Het draagt bij aan de ‘lerende’ organisatie: teamleden kunnen zelf proberen en leren uit hun fouten en feedback.
De broaden-and-build theorie (Professor Barbara Fredrickson, 1998)
In mijn verandertrajecten focussen we niet op problemen. We drammen niet door over wat fout gaat en wat moet veranderen. Volgens de theorie van professor Fredrickson vernauwt dit immers het denken en komen we hierdoor in een tunnelvisie terecht. We zien alleen nog wat niet goed gaat. Meteen ook de reden waarom een overdaad aan actie- en projectplannen de energie uit een organisatie kan halen.
We kijken integendeel naar de mensen, hun overtuigingen en hun identiteit. Want als we ons richten op datgene wat wel al goed gaat en op hun successen en idealen, dan creëren we verander-energie. De wil om te veranderen. Enkel zo komen we tot effectief gedeeld leiderschap en eigenaarschap. Ofwel: teamleden die regie nemen over hun eigen leerproces in gedeeld leiderschap.
Hierbij hanteren we een 3:1-verhouding: 3 keer inzetten op positieve emoties, 1 keer focussen op belemmeringen of lastige situaties. Onder de positieve emoties zitten idealen, maar ook boeiende uitdagingen. Een belemmering kan bijvoorbeeld zijn dat je alles liever zelf uitvoert, omdat je gelooft dat iemand anders het fout zal doen en de eindverantwoordelijkheid toch bij jou ligt. We erkennen dit en geven aan waar het fout gaat, maar vragen ons ook af: welke diepere goede intentie ligt hierachter? En welke kwaliteiten ervaar je als je delegeert en hoge verwachtingen hebt van de je medewerkers?
Het ui-model: wat bevindt er zich onder het oppervlak? En hoe brengen we dit in beweging?
“It is your mind that created this world,” zei de Boeddha. En dat klopt, want veel van wat er zich buiten afspeelt, komt vanuit ons binnenste. Ik vergelijk het met een ijsberg: we zien alles wat zich boven het zeeoppervlak toont (de bovenstroom), maar daaronder ligt een nog veel grotere berg verscholen (de onderstroom). Een berg van denken, voelen en willen, van idealen en successen, die ons gedrag stuurt.
Daarom werk ik met het ui-model. In mijn verandertrajecten bekijken we dit model zowel op het niveau van de organisatie, het team als het individu.
Bron: © Korthagen opleidingen
Wat we waarnemen zijn de buitenste twee lagen: de omgeving (wat kom je tegen?) en het gedrag (wat doe je?). Dit is een circulair systeem dat zorgt voor bepaalde dynamieken. Hoewel het belangrijk is om deze dynamieken te onderzoeken, graaf ik graag nog dieper onder de waterlijn. Want van waar komt dat gedrag? Daarvoor kijken we naar de diepere rokken van de ui:
Vaardigheden
Wat kan je? Waar ben je goed in? En als je de vaardigheden niet hebt, welke vaardigheden heb je dan aan te leren?
Overtuigingen
Wat geloof je over de situatie? Het gaat dan over specifieke overtuigingen, die komen uit ervaringen die je op jouw manier interpreteert. Bijvoorbeeld: wanneer mijn teamgenoot dit tegen mij zegt, geloof ik dat ze eigenlijk dat bedoelt. Of: ik geloof dat ze over mij roddelen achter mijn rug. Of: ik denk dat mijn teamgenoot die bepaalde taak niet aankan.
Identiteit
Hoe zie jij jezelf als leider? Wat is jouw beeld van leiderschap? En wat geloof je over het leiderschapsbeeld waar de organisatie naar groeit? Hier kunnen bepaalde denkbeelden in zitten die jou belemmeren om naar gedeeld leiderschap te groeien. Zoals dat een leidinggevende altijd streng moet zijn of dat je als manager letterlijk elke taak van je team moet controleren.
Betrokkenheid
Net zoals een organisatie een bestaansreden heeft, hebben ook teams en individuen een bepaalde visie, missie en kernwaarden. Wat is jouw missie? Wat is jouw ideaal als mens?
Kernkwaliteiten
Wat zijn jouw kernkwaliteiten in je leiderschap? Dit zit in het diepste binnenste van onze persoonlijkheid. Dat wat dat moeiteloos loopt en waar je veel energie uit haalt. De kwaliteiten waar je altijd op terugvalt. Kernkwaliteiten voelen heel natuurlijk en liggen dicht bij je waarden.
Inzicht krijgen in het ui-model ligt aan de basis van inside-out werken: werken vanuit commitment in plaats van compliance. Wanneer we alleen maar outside-in werken, teren we namelijk op het feit dat het individu uitvoert wat de organisatie verwacht, zonder dat hij of zij daar energie van krijgt. Als je werkt vanuit compliance, dien je aan te geven wat de zingeving is. Anders lopen mensen stilletjes aan leeg omdat de intrinsieke motivatie ontbreekt.
In het groeiproces naar gedeeld leiderschap creëren we flow: de stroom van binnen (kernkwaliteiten) naar buiten (omgeving) laten vloeien. Je zit in je kracht en voelt je als een vis in het water. Je beweegt op basis van authenticiteit en autonome motivatie. Je hebt ‘goesting’ om een doel te bereiken vanuit je identiteit. Enkel wanneer die energie goed zit, kan gedeeld leiderschap écht slagen.
Verandertrajecten naar gedeeld leiderschap
Voel je als leidinggevende dat je teamleden niet genoeg eigenaarschap opnemen? Ben je op zoek naar effectieve manieren om authentiek en verbindend te communiceren? In mijn inhouse verandertrajecten zet ik mijn kennis en ervaring in om beweging te creëren op alle niveaus. Met methodes zoals gedeeld leiderschap, krachtgericht coachen en een systemische bril breng ik dit in de praktijk. Zo komen we stap voor stap, van binnen naar buiten, tot gedeeld leiderschap in de organisatie.
PS: Wil je als veranderfacilitator ook krachtgericht coachen in je eigen praktijk brengen, en gebruiken als coach bij verandertrajecten? Ontdek tal van trainingen bij Kurrent en HRD Academy.