Reflectieve gesprekken in de veranderde organisatiecontext

De koers is bijgesteld. Misschien door jullie nieuwe visie, strategie of een verandering of nieuwe economische realiteit. Er worden andere keuzes gemaakt in de organisatie en die keuzes raken aan de dagelijkse werking.

Op papier is het helder. Op de werkvloer voelt het anders. De nieuwe koers moet nog doorsijpelen.

Een teammeeting over de nieuwe aanpak eindigt in een stilte die blijft hangen. Mensen denken er nog over na of knikken ja en een week later is er weinig veranderd. In de wandelgangen klinken de gesprekken zoals voorheen en blijven werkwijzen onveranderd.

En dan komt de vraag die veel leidinggevenden ons stellen: hoe zorgen we dat de mind-set van onze medewerkers verandert zodat ook hun gedrag verandert?

Een mind-set groeit in het gesprek

Een mind-set laat zich niet installeren. Niet met een presentatie, niet met een nieuwe slogan aan de muur. Een nieuwe mind-set groeit. En ze groeit het meest op een plek die we vaak over het hoofd zien: in de gesprekken die we elke dag al voeren.

We hebben gesprekken met collega's, met je team, met klanten en andere stakeholders. Sommige gesprekken lopen vandaag stroever, emotioneler of meer zoekend, net omdat de context anders is. Ze blijven nazinderen. Het gaat daarbij wel over het gewenste gedrag en goede wil maar we zien dat de mind-set niet echt volgt, waardoor ook het gedrag niet volgt. Er wringt iets.

Precies daar zit de hefboom.

Daar waar het gaat over hoe gedrag werkelijk kantelt. De zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci toont dat mensen de nieuwe visie, strategie of realiteit pas echt eigen maken wanneer ze persoonlijke betekenis kunnen geven aan hun bijdrage. Alle mensen willen autonomie, verbinding en competentie ervaren. Druk van buitenaf levert hooguit aanpassing op maar wreekt zich op lange termijn: ze zeggen ja maar het gedrag volgt niet.

Onderzoek naar psychologische veiligheid van Amy Edmondson vult dat aan. Teams leren pas wanneer mensen hun angst, twijfels, fouten en ideeën durven uitspreken. Weerstand wordt dan niet gezien als niet willen, maar als informatie dat er een behoefte niet gehoord wordt. Achter de klacht zit vaak een vraag die gesteld wil worden of iets wat als belangrijk wordt ervaren, erkenning wil krijgen.

Twee mogelijke betekenisvolle bewegingen

Wat als we samen leren begrijpen wat de medewerker vandaag nodig heeft en dat vertalen naar onze dagelijkse gesprekken? Wat als we van elkaar bijleren, tijdens het gesprek zelf?

Hierin zitten twee zinvolle bewegingen.

De eerste is het ontdekken van de échte leervraag bij medewerkers. Veel ontwikkelgesprekken blijven hangen bij welk gedrag we willen zien. Vaak volgen verschillende gesprekken want het oude gedrag herhaalt zich. Soms tot irritatie bij de medewerker en de leidinggevenden. Wie leert doorvragen naar wat werkelijk essentieel is in de relatie of in wat iemand wil bereiken, raakt aan iets diepers: namelijk, wat de ander drijft, wat de ander tegenhoudt, soms waar precies de angst zit en wat hij of zij te bieden heeft. We gaan van gedragsgericht naar betekenisvol leren.

De tweede is het voeren van reflectieve gesprekken in de nieuwe context. Een veranderde organisatie vraagt andere gesprekken. Gesprekken waarin je een situatie bekijkt vanuit meerdere perspectieven: je eigen standpunt, dat van je collega's, je medewerkers, de directie, de klant en waarschijnlijk ook vanuit de nieuwe organisatievisie. Gesprekken waarin de visie, de waarden en de leidende principes van de organisatie voelbaar worden.

Beide bewegingen geven leidinggevenden een gestructureerde manier om medewerkers mee te nemen. Niet door te trekken of te duwen maar door vanuit nieuwsgierigheid de juiste vragen te stellen. Mensen worden zich bewust van wat henzelf en de ander drijft en van wat daarin ondersteunend is voor de organisatie.

Wat er verschuift bij reflectieve gesprekken

In mijn werk met leidinggevenden zie ik het vaker terugkomen. Het moment waarop een gesprek niet meer enkel gaat over welk gedrag dat we willen zien maar over wat iemand echt belangrijk vindt. De ander ervaart persoonlijke zingeving of interesse. De medewerker gaat meer rechtop zitten. Er is wederzijdse nieuwsgierigheid en er komt energie vrij. Vanaf dan hoeft de leidinggevende niet meer te trekken.

Wanneer mensen zich diepgaand gezien en gehoord voelen, verschuift er iets. Omdat het gevoeld wordt. Of misschien omdat ze zich er voor het eerst écht bewust worden van hoe ze kunnen bijdragen in de nieuwe context.

Zo wordt samen leren het nieuwe normaal. Je merkt het aan het meer grip krijgen op complexe situaties. Aan medewerkers die zelf met voorstellen komen en meebewegen met de nieuwe omgeving. Het onderlinge vertrouwen wordt steviger, de psychologische veiligheid in het team groeit.

Eigenaarschap vraagt drie stappen

Eerst initiatief. We vragen initiatief van medewerkers. Dit vraagt dat we hen de ruimte geven en dat is ook al een beweging. Het is aan jou als leidinggevende om te onderzoeken wat er bij jezelf gebeurt. Dat is de grondhouding: nieuwsgierig zijn naar jezelf, je gedrag en interne stem en nieuwsgierig zijn naar anderen.

Ten tweede het vermogen om de ervaring te doorgronden met reflectieve gesprekken. Effectief kunnen stilstaan bij wat er gebeurde en er samen de essentiële leervraag uithalen. De juiste vragen stellen. En jezelf bewust zijn van je eigen gewoontepatronen.

En tot slot commitment op de uitkomst. De inspanning van je eigen leerproces wordt dan aangevuld met het resultaat en de gevolgen ervan. Je beseft dat je autonomie hebt, en dat je hierin keuzes kan maken.

Als leidinggevende begrijp je dan bijvoorbeeld: wie zelf de oplossingen aanreikt, ontneemt medewerkers de kans om te leren. En dan verschuift je rol. Je ondersteunt de ander in leren en eigenaarschap nemen.

Dit aanleren in organisatie is waar wij energie van krijgen. Kurrent leert mensen om effectief te léren. Een vaardigheid die ertoe doet nu veranderingen vaker komen of elkaar vaker opvolgen. Je creëert puur eigenaarschap en adaptieve vaardigheden bij je medewerkers.

Op maat van jullie organisatie

Geen twee organisaties zijn gelijk. Daarom start met een gesprek. Wat speelt er bij jullie? Wat is nodig? Welke stap is passend voor jullie organisatie en leidinggevenden?

Hebben jullie al een eigen leiderschapsmodel, dan bouwen we daarop verder. Wie het breder wil inbedden, kan ook de visie, de waarden en de leidende principes van de organisatie mee laten vormgeven en met medewerkers samen stilstaan bij de waarden.

Mensgericht én organisatiegericht. Dat combineren we met een doordachte, gestructureerde aanpak en vanuit onze praktijkervaring. We houden van concrete implementaties.

Wil je hierover wel eens sparren? Plan een vrijblijvend gesprek via karen@kurrent.be.